Kepemimpinan Transformasional: Pengertian, Indikator, Contoh, dll

Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang dapat memotivasi para pengikut untuk melaksanakan dan mengelola kepentingan mereka sendiri untuk kepentingan organisasi dengan keramahan secara individual, stimulasi intelektual, dan pengaruh yang ideal semuanya akan menghasilkan upaya ekstra dari pekerja untuk efektivitas organisasi yang lebih baik (Robbins, 2017, hlm. 262). Artinya gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang mampu mengubah (transforming) bawahan menjadi menggunakan kepentingannya untuk mengutamakan kepentingan organisasi pula.

Sementara itu, menurut Rothwell, Stavros, dan Sullivan (2016, hlm. 95) transformasional leadership is a style of leadership that transforms followers to rise above their self-interest and challenges them to collective goals. Artinya, kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang mengubah bawahannya untuk berkembang melebihi kepentingan pribadinya dan menantang atau merangsang mereka untuk mengejar tujuan bersama. Dengan kata lain seorang pemimpin yang transformasional haruslah mampu mengubah mindset bawahan berubah dari bekerja untuk sekedar bekerja untuk mencukupi kebutuhan dirinya saja menjadi ingin turut serta berjuang mengejar tujuan bersama organisasi.

Lebih dari itu, Suwatno (2019, hlm. 107) berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional ialah kepemimpinan yang mempengaruhi pegawai hingga membuat pegawai merasa sebuah rasa percaya diri, bangga, loyalitas dan rasa hormat kepada pimpinannya dan juga memiliki motivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan. Hal ini mengindikasikan bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya mengubah salah satu aspek motivasi atau mindset anggota saja, akan tetapi perubahan itu diharapkan terjadi pada semua aspek secara holistik agar mampu memberikan yang terbaik bagi kepentingan organisasi.

Dapat disimpulkan bahwa apa itu kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang mampu mengubah, mempengaruhi, dan membimbing anggota menjadi tidak hanya mementingkan kepentingan pribadinya saja melainkan ikut serta mementingkan kepentingan organisasi dengan menjadi lebih percaya diri, memiliki sense of owning, loyal, dan bangga terhadap organisasi.

Dimensi Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional memiliki empat dimensi, yakni idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation dan individualized consideration. Penjelasan dari masing-masing dimensi kepemimpinan transformasional menurut Ancok (2020, hlm. 6) adalah sebagai berikut.

1. Idealized Influence (Pengaruh yang Diidealkan)
   Yaitu pimpinan yang mempunyai karisma dan kekuatan serta pengaruh yang besar untuk memberikan motivasi bawahan dalam melaksanakan pekerjaan. Bawahan mempercayai pimpinan karena pimpinan dapat menunjukkan perilaku yang mengesankan yang membuat pimpinan disegani serta dapat menjadi contoh bagi pengikutnya. Dengan demikian pemimpin akan diteladani, membangkitkan kebanggaan, loyalitas, rasa hormat, antusiasme, dan kepercayaan bawahan.
2. Inspirational Motivation (Motivasi yang Inspirasional)
   Perilaku pemimpin yang menginspirasi dan merangsang antusiasme bawahan terhadap prestasi, serta mendemonstrasikan komitmennya terhadap tujuan perusahaan serta meningkatkan optimisme dan antusiasme bawahan dalam mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Pemimpin seperti ini memiliki visi menarik untuk masa depan, menetapkan standar tinggi bagi pengikutnya, optimis serta antusias memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang dilakukan.
3. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)
   Perilaku pimpinan dalam menciptakan ide-ide baru untuk menciptakan kemajuan pada sebuah organisasi serta menjadi pimpinan yang mampu mempengaruhi bawahan untuk dapat menemukan perspektif baru yang diharapkan dapat menjadi pemecahan masalah yang sedang atau akan dihadapi oleh sebuah organisasi. Pemimpin yang memiliki stimulus intelektual mampu mengembangkan kompetensi pengikutnya dengan cara memberikan tantangan dan berbagai pertanyaan agar pengikutnya selalu berusaha untuk mencari cara-cara baru dalam melakukan suatu pekerjaan. Dengan begitu pengikutnya tidak hanya melakukan pekerjaan sebagai rutinitas saja, melainkan memaknainya sebagai ajang untuk mengasah keterampilan dan kemampuan secara terus menerus untuk mencapai pribadi yang ulet dan tangguh.
4. Individualized Consideration (Perhatian perseorangan)
   Pemimpin mampu memperlakukan orang lain terutama bawahan sebagai individu atau pribadi unik dan mempertimbangkan kebutuhan individualnya serta aspirasi dan saran-sarannya. Dengan demikian pemimpin yang memiliki kepedulian perseorangan akan memberikan perhatian personal terhadap bawahannya serta menawarkan perhatian khusus untuk mengembangkan pengikutnya dalam mencapai kinerja yang baik.

Indikator Kepemimpinan Transformasional

Hasil penelitian Rafferty dan Grifin yang dikembangkan oleh Avolio dkk (dalam suwatno, 114, hlm. 2019) menemukan lima indikator kepemimpinan transformasional yang memiliki validitas diskriminan antara satu dengan lainnya sebangai berikut.

1. Visi (Vision)
   Yang dimaksud dengan visi ialah suatu dimensi Kepemimpinan terpenting serta diangkat melalui konstruk lebih luas, yakni kharisma. Penemuan empiris memberikan dukungan atas pernyataan ini. Dari Hasil metaanalisis menunjukkan jika karisma paling kuat berasosiasi dengan ukuran efektivitas seperti kepuasan pegawai terhadap pimpinan. Para peneliti sangat kritis tentang cara karisma didefinisikan. Visi merupakan salah satu dari lima elemen karisma. Lebih lanjut ia pun menyatakan, pimpinan yang karismatik memperlihatkan sejumlah perilaku yang di dalamnya terdapat artikulasi suatu ideologi yang akan meningkatkan kejelasan sasaran, fokus tugas, kesatuan, dan keharmonisan nilai. Maka dari itu visi ialah suatu gambaran paling ideal atas masa depan yang dijadikan dasar untuk nilai-nilai organisasional.
2. Komunikasi Inspirasional (Inspirational Communication)
   Motivasi inspirasional sudah dilihat secara detail sebagai komponen terpenting dari suatu Kepemimpinan Transformasional, konstruk ini memberikan definisi secara beraneka ragam. Pimpinan karismatik menggunakan pendekatan inspirasional dan pencakapan emosional untuk meningkatkan motivasi pegawai dan mentransendensikan minat pribadi bagi kepentingan kelompok. Karisma dan isnpirasi motivasional dapat dilihat manakala pimpinan menggambarkan masa depan yang diinginkan, mengartikulasikan bagaimana hal tersebut dapat dicapai, memberikan contoh untuk diikuti, menetapkan standar-standar kinerja, dan memperlihatkan pertimbangan yang matang serta keyakinan.
3. Kepemimpinan yang mendukung (Supportive Leadership)
   Salah satu faktor yang membedakan Kepemimpinan Transformasional dengan teori-teori Kepemimpinan yang baru adalah dimasukkannya pertimbangan individual dalam model Transformasional. Pertimbangan individual ini terjadi manakala pimpinan telah mengembangkan orientasi ke arah pegawai dan memperlihatkan perhatian individual kepada pegawai serta merespon secara layak pada kebutuhan pegawai secara personal. Supportive leadership behaviour adalah perilaku yang diarahkan kepada kepuasan atas kebutuhan dan preferensi pegawai seperti memperlihatkan kepedulian atas kesejahteraan pegawai, menciptakan lingkungan kerja yang nyaman, akrab, dan penuh dengan dukungan psikologis.
4. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation)
   Stimulasi intelektual merujuk pada perilaku-perilaku yang dapat meningkatkan minat dan kewaspadaan pegawai atas munculnya masalah. Dengan demikian, hal ini akan mengembangkan kemampuan pegawai dan kecenderungan untuk berpikir tentang masalah – masalah yang ada dalam perspektif yang baru. Pengaruh stimulasi intelektual akan dapat dilihat dari peningkatan kemampuan pegawai dalam mengonseptualisasi, mengkomprehensikan, menganalisis masalah-masalah, dan meningkatkan kualitas solusi-solusi yang dapat mereka hasilkan. Stimulasi intelektual sebagai sesuatu yang ditujukan untuk meningkatkan minat, kesadaran, dan kewaspadaan pegawai akan berbagai masalah dalam organisasi dan meningkatkan kemampuan pegawai untuk memikirkan berbagai masalah tersebut dalam cara pandang yang baru.
5. Kesadaran Personal (Personal Recognition)
   Istilah kesadaran personal untuk menangkap atau menjelaskan aspek dari contingent rewards yang secara konseptual berhubungan dengan Kepemimpinan Transformasional. Kesadaran personal terjadi manakala pimpinan mengindikasikan bahwa dia menghargai usaha-usaha individu dan memberi imbalan atas pencapaian kinerja konsisten dengan visi melalui pujian dan pengakuan terbuka atas usaha pegawainya. Dia juga mendefinisikan kesadaran personal sebagai pemberian hadiah dalam bentuk pujian dan pengakuan terbuka untuk usaha yang dilakukan atas pencapaian usaha-usaha tertentu.

Berdasarkan dimensi dan indikator menurut para ahli di atas, kita dapat menggunakan indikator sebagai berikut untuk digunakan sebagai indikator terhadap variabel kepemimpinan transformasional sebagai subjek penelitian.

1. pemimpin yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan.
2. kejelasan pemimpin terhadap karyawan dalam memberikan perintah.
3. kepercayaan pemimpin terhadap karyawannya.
4. kepedulian pemimpin terhadap karyawannya.
5. pemimpin memberikan penghargaan kepada karyawannya.
6. pemimpin memberikan teguran pada karyawannya.

Contoh Kepemimpinan Transformasional

Berdasarkan pengertian, dimensi, dan indikator yang telah dijelaskan di atas, beberapa contoh perilaku yang mencerminkan kepemimpinan transformasional adalah sebagai berikut.

1. Selalu menjelaskan visi dan tujuan dari segala pekerjaan yang ditugaskan kepada bawahannya.
2. Melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan dan menghargai setiap masukan yang diberikan.
3. Memberikan contoh dengan ikut serta mengerjakan berbagai pekerjaan teknis dan rutinitas sehari-hari dari karyawan.
4. Dapat sejenak menghilangkan segala kepentingan perusahaan untuk mengobrol dan mempertanyakan kepentingan pribadi karyawan serta aspirasi-aspirasinya terhadap perusahaan.
5. Memberikan penghargaan kepada karyawan saat pekerjaannya dilakukan dengan baik.
6. Berbagi mengenai pandangan perusahaan yang sudah terlaksana maupun yang belum secara objektif dan berimbang sehingga karyawan dapat ikut merasakan perjuangan yang terjadi.
7. Adil dalam mengevaluasi kinerja karyawan, tidak secara terus-menerus menyalahkan segala perbuatan karyawan hanya karena mereka dianggap membantah atau memberikan pembenaran terhadap perilaku yang mereka lakukan, namun justru mendengarkan setiap alasan serta mencontohkan yang seharusnya dilakukan dan tetap memberikan penghargaan pada apa yang telah ia lakukan meskipun ternyata kurang relevan dengan tujuan organisasi.
8. Dapat memberikan teguran pada karyawan dengan menitikberatkan pada negative reinforcement (mengurangi hak dengan penjelasan dan pengertian konsekuensinya), bukan sekedar punishment (menghilangkan hak tanpa ada penjelasan apa pun).

Referensi

1. Ancok, D. (2020). Psikologi Kepemimpinan dan Inovasi. Jakarta: Erlangga.
2. Robbins, P. S. (2017). Perilaku organisasi. Jakarta: Erlangga.
3. Rothwell, J.W., STAvros, M.J., Sullivan, L.R. (2016). Practicing organization development (leading transformation and change). New Jersey: Hoboken.
4. Suwatno. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.